O paradoxo do “bombeiro”: como se libertar do caos operacional e focar na estratégia

Desde a primeira olhada nos e-mails antes de chegar ao escritório até a última ligação antes de ir para casa, a vida de um gestor muitas vezes se resume a um ciclo interminável de combater “incêndios” imediatos. 

Você provavelmente não percebeu, mas ao abrir o seu próprio negócio, também se alistou para se tornar uma espécie de bombeiro em tempo integral. 

Não no sentido literal, mas por estar constantemente lidando com crises e problemas urgentes que surgem no seu dia a dia sem aviso prévio. 

Reuniões inesperadas e interrupções frequentes dominam a agenda, deixando pouco (ou quase nenhum) espaço para planejamento estratégico e crescimento a longo prazo… Você sente que está em uma areia movediça de pendências. Parece familiar? Todo começo em um cargo de liderança passa pelo caos.

Chega o final do dia e você está exausto porque, mais uma vez, está “empurrando” questões importantes para o dia seguinte. O problema é que, assim, você não consegue evitar que os incêndios se iniciem.

Com isso, o paradoxo está formado. Por mais urgente que possa parecer, esta sequência de respostas reativas drena toda a sua energia e recursos, mantendo a empresa em um ciclo contínuo de gerenciamento de crises e desviando o foco daquilo que realmente importa: o desenvolvimento sustentável da sua companhia.

‍De acordo com o livro The Balanced Scorecard , 90% das organizações não conseguem executar suas estratégias com sucesso - uma estatística alarmante que demonstra como questões estratégicas, na maior parte das vezes, não recebem o mesmo nível de atenção do que outras demandas do dia a dia da organização.

Essa é a síndrome do bombeiro. E a verdade que poucos sabem é que essa rotina destrói sua capacidade de trabalhar no que é mais importante.

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Estratégias práticas para se libertar do caos operacional

Dados publicados pela Harvard Business Review sugerem que 85% das lideranças dedicam menos de uma hora por mês a pensar na estratégia de longo prazo dos seus negócios e 50% não dedicam tempo algum. Pior, menos de 5% dos colaboradores têm uma compreensão clara da estratégia da sua companhia.

Para evitar esse gap, utilizo um framework que é fruto de décadas liderando times de alta performance ao redor do mundo e se chama método PDFR.

Prioridade (P)

Como empreendedor, é crucial manter a prioridade como prioridade. É o que chamo de “first things first”. 

Na prática, significa definir claramente o que deve ser alcançado e manter essa visão no centro das operações.

Por exemplo, quando estávamos expandindo a Easy Taxi, era fácil se perder nos desafios diários de, a cada três semanas, estar em um país diferente expandindo o negócio. 

No entanto, ao definir claramente que nossa prioridade era impulsionar o modal, garantindo a segurança e a excelência do atendimento, todas as nossas decisões e ações foram alinhadas para atingir esse objetivo. 

Não é difícil alinhar as expectativas com a equipe quando se foca naquilo que realmente importa na sua escada de valor.

Dados (D)

Microgerenciar parece tentador no início, mas mais atrapalha do que ajuda. Em vez disso, defina métricas claras para medir o desempenho e confie nos dados para guiar suas decisões.

Durante a fase de crescimento da Singu, estabelecemos KPIs que nos ajudaram a monitorar a satisfação das nossas clientes e a eficiência operacional sem a necessidade de intervenção constante. 

Para mim, apenas uma tarde de reunião com seus diretores é suficiente para definir os KPIs básicos do seu negócio e os processos necessários para começar a escalar a companhia. 

Tome cuidado para que essa estruturação não burocratize o seu negócio. Uma regra de bolso que utilizo é: foque no essencial e parta para execução! 

É assim que o time trabalha de forma mais autônoma e focada, enquanto o líder pode se concentrar em estratégias de expansão e parcerias.

Feedback (F)

Feedback contínuo é vital. Raramente as entregas são perfeitas na primeira tentativa e uma rotina de feedback diário ou semanal pode garantir que a equipe esteja alinhada e no ritmo certo.

No G4 Educação, implementamos sessões semanais de feedback. Essas reuniões não só ajudam a identificar áreas de melhoria, mas também criam um ambiente de transparência e crescimento contínuo. 

A filosofia de Sócrates, que usava a maiêutica para estimular o pensamento crítico, inspirou nossa abordagem com perguntas direcionadas que permitem refletir e encontrar soluções por conta própria.

Reconhecimento (R)

Somos seres humanos, não máquinas. O trabalho bem-feito precisa ser reconhecido e recompensado. E lembre-se: não existe elogio mais sincero que dinheiro.

Pague mais. Ofereça bônus. Reserve um pool da cia para promover novos sócios. Dê prêmios. Mas apenas garanta que tudo isso esteja alinhado com o objetivo real dos colaboradores. 

No entanto, o reconhecimento não precisa ser apenas financeiro. É possível introduzir um sistema de reconhecimento através de outras premiações, como oportunidades de desenvolvimento, elogio público etc. 

Bem-vindo à mesa dos adultos

Eu dei muito murro em ponto de faca para entender, mas tudo isso faz parte. Jogar a series A dos negócios exige que a gente não se apaixone pelas nossas próprias teses, ideias e opiniões. 

Seu objetivo deve ser justamente o contrário e buscar refutá-las a todo custo, e de tempos em tempos, para antecipar possíveis falhas. 

Dentro do método PDFR, a delegação é uma prática fundamental que se integra a todas essas estratégias, não apenas para aliviar a sua carga de trabalho, mas também para capacitar a sua equipe, alinhando as forças para que os vetores convirjam na mesma direção – uma das bases da gestão libertária que adotamos por aqui.

Lembre-se, a abordagem de delegação também deve evoluir conforme a empresa cresce:

• Até 10 colaboradores: os founders devem delegar as atividades nas quais são fracos para se concentrarem em suas áreas de competência.
• Até 50 colaboradores: é preciso delegar também as funções nas quais se é forte para escalar o negócio e manter o foco estratégico.
• A partir de 50 colaboradores: líderes seniores precisam desenvolver outros líderes “da porta para dentro” que compartilhem a cultura, a paixão e o conhecimento do negócio.

Por último, não se esqueça de que o sucesso começa quando você para de lutar contra os sintomas e começa a tratar a causa raiz. 

Por isso, se você quer construir uma curva exponencial clara de crescimento e perpetuidade para o seu negócio, é crucial cultivar as habilidades necessárias para se tornar um gestor estratégico de alta performance. 

Discutimos sobre isso com maior profundidade no G4 Gestão e Estratégia, onde buscamos ajudar empreendedores a transformar suas companhias com base em experiências reais e práticas eficazes. 

Você não precisa ser um bombeiro apagando incêndios todos os dias; seja o estrategista que constrói um negócio à prova de fogo.